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組織績效提升的關鍵是領導力建設而非簡單的高效執行 2019-06-19 15:10:29    來源:長江日報    作者:本站原創    浏覽次數:0 次

 組織的慣性導緻績效的長期趨勢是逐漸降低的,而變革是不斷改善績效的唯一手段,所有高明的組織都是在成功的時候洞察到危機,先見性的提出化解之道,得到一個換道超車的黃金期,而避免于後期的擁堵低效。

人的壽命大多長于組織的的平均壽命,據有關統計,在中國,創業企業平均壽命為2.9年。這背後實際上是組織績效的平均水平低于市場一般期望的反應,是一個自然淘汰的過程,績效邊界約束從來都是市場最後的力量。

績效一詞的本來意思是執行的效果,實際上是“不問對錯,隻問利弊”的另一種表達,這裡很容易導緻以手段評估手段的問題,執行的前提是正确的決策,這點經常被忽略,決策是領導力的重要要素,而管理的核心是執行,所以高績效是領導力決定的,如果沒有足夠的領導力,執行得越好可能更容易導緻不利的結果。

一、幾種常見的不正常組織績效現象

組織與績效一直是實踐中的核心問題,實際上很多組織是沒有“組織”元素的,甚至缺乏基本的與目标相匹配的機構,績效是組織運行與資源配置的結果,沒有合理的組織,績效也就失去産生的基礎。組織包含結構、機制和邊界,如果一個組織連這些基本的都沒有,其績效也就無從談起。

(1)缺少基本的量化支持,對機構和人員沒有基本的價值評估。要麼是錯評,打擊士氣,逆向淘汰;要麼是偏評,沒有發現主要優勢,壓制最佳發揮,很多人實際上都沒有得到應有的發揮,大部分人實際上都處于“非主業”航道上,做的事幾乎不是自身專長,永遠沒有發現自己的機會。發現是組織識别核心人力資本的重要功能,也是組織實現自我革新和進化的手段。我們會發現,很多組織在基本要素上差距不大,但由于對人的發現的不同,組織績效往往會有天壤之别。


(2)過多關注狀态,較少留意變化。從實際上看,很多所謂的核心指标,對組織的績效基本上沒有任何作用,僅僅是為分配獎金提供一種數據上的支持。過多的關注核心指标的完成情況,讓人更容易忽略周邊的變化,長時間的這種趨勢,很可能陷入組織自己構建的指标體系中,而不是來源于客戶的變化,那些看上去很美卻死的很快的組織經常見諸各種消息中。沒有變化實際上很恐怖,從個人到組織,簡單的線性預測,實際上在自我設置邊界,關閉了各種可能的機會,斷開了和外界的連接,僵化遲鈍,最終形成窒息的氛圍。

(3)行動和目标沒有因果關系。很多組織中的成員對目标沒有基本一緻的認識,更談不上明白自身行為對于總體目标的意義,甚至組織中的領導者也存在這種現象,經常導緻目标和行為的矛盾,貌似協調和平衡成為組織的核心,而不是效率的提升。有時候發現,團隊或者個體目标都很優秀,但總的組織績效一直沒有得到改善,原因有很多,協同性是其中重要之一,無法形成合力,有的績效實際上是相互沖突抵消的。沒有組織戰略的引領,沒有協同的組織,看上去很熱鬧,但實事求是地說,絕大部分組織可能在原地打轉,經常錯把數量的變大看成成功的象征,而忽略效率的評估。

二、下屬績效不理想的原因可能在上一層級

在問題發生的層面,可能永遠無法找到真正的原因,遺憾的是我們經常在現象層苦苦尋找根源,打補丁式的解決,于事無補。

實際上,大多數人都想把事情做好,畢竟沒有人喜歡失敗。但實際中,團隊中總有人績效一直沒有達到期望。沒有達到要求,可能有幾種原因。

一是你沒有清晰地表達出期望,缺少有效的溝通,對于目标的實現,應該要明确具體,不要在基本認識上産生偏差;

二是工作沒有清晰的标準,什麼是好的标準,經常是上下級理解不一緻,結果是差之毫厘,謬之千裡;

三是缺少工作邊界的界定,無論組織如何變化,實際上每個人都有自己的擅長領域,也有不足之處,基本的工作界定既是明确責任的基礎,也是提高效率的要求,事事都涉及,可能是事事都不精,人人都負責,實際無人負責;

四是評價和激勵不一緻,經常說要怎麼怎麼樣,最終在激勵時又是另一個樣,下屬不知到底要怎樣,言行不一緻,獎懲不明。

此外,缺少系統化的學習,也是影響績效的重要因素。

領導者的主要工作就是定政策、立目标、給幫助,因為沒有明确的期望,不知道方向;沒有标準不知道差距,也不知道自己的不足,失去了學習的内容;沒有工作邊界,工作交叉重疊,沒有責任擔當,無法形成專業化的水平;評價激勵矛盾,下屬行為就無法得到強有力的引導,協同效果不好。所有這些,都和領導者的三項工作有關系。

很多優秀的組織如華為、麥肯錫等也發現了這個問題,在領導者的激勵中明确的提出下屬的成長性作為上級提拔的關鍵指标,下屬沒成長的負責人,不能提拔,甚至會被調崗,以此保障組織績效的協同性。

三、為什麼我們要從領導力的角度思考組織績效的改善

組織本質上是提高效率的一種生産關系,核心是信任。領導是通過他人實現目标的過程,要實現目标之間的協同,信任的人際關系是至關重要的,這也是我經常和朋友交流中,不贊成短期或者是臨時聘用的原因。領導者應該關注組織中信任關系的建設,信任實際上是組織的重要資産,沒有信任這一資産,其他資産可能是一種成本。

 

在一個組織中,建立信任的人際關系有三種方式,一是利益共享,電子商務以極緻的服務獲得信任,實際上是建立在利益共享的基礎上的,否則沒有人會和陌生人交易的,目前大件物品線下仍有市場說明信任關系建設還有進一步加強的空間;二是感情共鳴,沒有共同語言是恐怖的,世界上最遙遠的距離是無法溝通,信任的關系是專有語言溝通的過程,形成團隊力量就像是從一個整體發出的一樣,情感鍊接,超越物理的存在,構建共同的社區;三是價值共生,價值是一個信仰的問題,決定組織發展的關鍵在于組織成員的信仰,對事業的遠大追求會爆發強大的力量,知其然,也知其所以然,是實現職業峰值的基礎。

合夥人制度實際上是将三種方式綜合的一種運用,有效解決了長期和短期的問題,同時也解決了拉扯人與坐車人的問題,成為目前組織績效運行的主流模式。

 

強調建立信任的人際關系,除了解決協同性問題外,也在考慮組織的周邊績效問題,周邊績效就是雖然契約中沒有要求,但是又對組織非常重要,信任關系有利于周邊績效的産生,因為信任關系中,成就他人和成就自己是不矛盾的,價值來自于對他人的貢獻。